波特的竞争战略在2026年还适用吗？从“运营效率”到“战略定位”的深度思考

时间：2026-06-05 15:46:09

1个让你不舒服的问题

先做个思想实验：如果你的企业明天停掉所有广告投放，你还能继续增长吗？

如果答案是“不能”，那你可能从来没有做过战略。你只是在一个越来越拥挤的赛道上拼命跑得更快。

迈克尔·波特在几十年前提出了一个至今仍有穿透力的观点：企业的增长只有两个来源——运营效率，或者战略定位。前者是“做同样的事但更省钱”，后者是“做不一样的事”。

有意思的是，这个半个世纪前的理论，在当下的中国市场比任何时候都更具现实意义。

运营效率和战略定位的本质区别

我经常用一个抖音直播的案例来解释这对概念：

A公司自建直播团队，3-5个人，每天优化话术、测试素材、追热点。团队能力越来越强，ROI从1:3优化到1:5。这是典型的“运营效率”路径。

B公司没养主播。它设计了一套分润机制，让旗下200家经销商每家开抖音账号。你卖货，我供货，利润三七分。三个月后，B公司每天有80个账号同时直播。它没有优化“一个直播间”的效率，而是重新定义了“谁来直播”这个问题。

波特的洞见是残酷而精确的：靠运营效率建立的差距是脆弱的——对手只要足够努力就可以追平。而战略定位建立的壁垒是结构性的——对手想要模仿，需要重构整个体系。

三个判断标准：你是在做运营还是在做战略？

标准一：你的竞争优势能否被对手在3个月内复制？

如果你靠的是“团队更拼”“话术更好”“投放更精准”，答案是“能”——因为这些本质上都是“人的能力”。人可以被挖走，经验可以被学走。但如果你靠的是“一套分润制度让200个经销商自发运转”，对手想在3个月内复制几乎不可能——这是“制度的壁垒”。

标准二：你的增长是加法还是乘法？

运营效率的增长是加法——多招一个人，多做一组素材，多投一笔广告，增长一分。战略定位的增长是乘法——一套模式可以无限复制，边际成本递减。

标准三：你最核心的三个人明天离职，公司还能增长吗？

这是最残酷也最诚实的问题。如果你的增长高度依赖某些人，那你做的不是战略，你只是在管理一个“能力很强的团队”。真正的战略应该让“普通人按照系统运转也能出结果”。

为什么大多数企业卡在“运营效率”层面出不来？

我接触过的企业里，90%以上的老板其实都能意识到战略的重要性。但他们困在三个矛盾里：

矛盾一：短期生存 vs 长期布局。这个月KPI完不成，下个月现金流就断了。战略听起来很美好，但“先活下来”才是本能。于是在日复一日的救火中，战略这件事被无限期搁置。

矛盾二：路径依赖 vs 主动放弃。现在的业务虽然不赚钱但至少熟悉，换一条赛道意味着放弃现有客户、现有团队、现有渠道。放弃的代价比坚持的痛苦更具体。

矛盾三：个人能力 vs 制度建设。让“能人”去做比建一套制度快得多。但“能人”有一天会累、会走、会被挖。制度看起来慢，但一旦建成就是永久的。

如何真正实现从“运营驱动”到“战略驱动”的跨越？

第一步：承认你的增长是脆弱的

这不是一句鸡汤。你必须量化分析：你的收入增长中，多少来自“制度产出”，多少来自“能力产出”？如果“能力产出”占比超过60%，你的增长就是脆弱的。

第二步：找到一个你真正愿意放弃的东西

战略的本质是取舍。在我服务过的案例中，一个调味品企业砍掉了占营收40%的商超渠道，全力转向餐饮定制。短期收入下降20%，但一年后利润翻三倍。因为它终于把有限的资源集中到了一个对手打不到的地方。

第三步：设计一套让普通人也能成功运转的制度

这是战略型增长最核心的一步。你的增长模式不能建立在“找到牛人”的假设上，而是建立在“制度确保产出”的确定性上。好的制度应该做到三件事：定义规则（谁做什么、怎么分钱）、降低门槛（让不牛的人也能做）、形成闭环（各个环节相互咬合、互相加强）。

写在最后

波特的理论在今天被很多人认为“过时了”，因为市场变化太快、技术迭代太快、竞争维度太多。

但我认为恰恰相反。正是因为变化太快，战略定位才变得更加重要——如果连你自己都不知道“你是谁、你服务谁、你如何独特地创造价值”，那任何一阵风都能把你吹跑。

运营效率让你活下来。战略定位让你活得不一样。

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